Palaute on tärkeä osa tiimin vuorovaikutusta – mutta miten se toimii?

Palaute tiimeissä on monitahoinen ilmiö. Tätä kuvaa osaltaan se, että palaute merkitsee jo yksilöille erilaisia asioita: Joillekin meistä hymy tai peukku on palautetta, toiset pitävät tärkeänä sitä, että erilliselle palautekeskustelulle varataan aikaa. Osa kaipaa ja hakee palautetta jatkuvasti, toiset jopa välttelevät sitä. Myös työuran eri vaiheissa palautteella saattaa olla erilaisia merkityksiä. Kun tiimeissä erilaiset yksilölliset käsitykset kohtaavat, ei tuloksena välttämättä automaattisesti olekaan toimiva ja kaikille jäsenille sopiva palautekulttuuri.

Tiimi on palautteelle erityinen konteksti, ja palautteen avulla tiimi voikin tutkitusti parantaa suoriutumistaan, reflektoida prosessejaan ja edesauttaa oppimistaan (Rasker ym., 2000; Gabelica ym., 2012). Lisäksi palautteella on merkitystä ryhmäidentiteetin vahvistamisessa ja ryhmään sitoutumisessa (London & Sessa, 2006). Palaute vaikuttaisi siis olevan aika merkittävää tiimien toiminnalle, mutta millä tolalla tiimien palautevuorovaikutus sitten todellisuudessa on? Tätä lähdin kollegani kanssa selvittämään tutkimalla  vertaispalautetta oman työyhteisömme, Jyväskylän yliopiston Movin, opettajatiimeissä . Selvitimme kyselyn avulla Movin monikielisten viestintä- ja kieliopintojen opettajatiimeihin kuuluvilta jäseniltä, mitä merkityksiä he liittävät vertaispalautteeseen tiimissä, millaisia asioita palaute koskee sekä miten palautevuorovaikutusta tiimeissä voisi kehittää. Keskeisiä tuloksia tutkimuksessamme olivat:

• Palaute merkitsee eri ihmisille eri asioita. Palautetta pääosin arvostetaan ja sen merkitys oman työn ja tiimityön kehittämiselle sekä työn merkitykselliseksi kokemiselle ymmärretään. Toisaalta kaikki eivät kaipaa palautetta työstään ja osa pelkää palautteen osuvan omaan opettajaidentiteettiin.

• Työstä saadaan kehuja, jotka koetaan tärkeiksi. Monet kuitenkin toivoisivat kattavampaa rakentavaa palautetta, joka oikeasti auttaisi kehittymään. Palautetta vaikuttaisi olevan enemmän tarjolla konkreettisista tuotoksista, kuten kurssin materiaaleista tai työtilasta kuin yksilön toiminnasta, kuten vuorovaikutuksesta tiimissä tai opetustilanteessa.

• Palautteeseen tiimeissä vaikuttavat organisaation ja tiimin ominaisuudet, kuten tiimin koko, vaihtuvuus, jäsenten ominaisuudet ja luottamus. Yhtä lailla palautevuorovaikutukselle puitteita luovat yhdessä sovitut käytänteet, kanavat ja pelisäännöt.

Näiden havaintojen pohjalta ehdotankin seuraavien kysymysten pohdintaa palautevuorovaikutuksen jäsentämiseksi tiimeissä:

Mitä palaute merkitsee kullekin tiimin jäsenelle?

Koska palaute merkitsee eri ihmisille eri asioita, on tärkeää keskustella näistä käsityksistä tiimissä sekä rakentaa yhteistä ymmärrystä siitä, miten palaute voisi tukea tiimin toimintaa. Palautteen hakemista ohjaa vahvasti motivaatio: esimerkiksi tilanteissa, joissa on paljon epävarmuutta, haetaan usein palautetta tavoitteiden saavuttamiseksi tai toiminnan säätelemiseksi (Ashford ym. 2003). Toisaalta palautteen emotionaalinen latautuneisuus ja sen potentiaalinen kohdistuminen yksilön minään voi saada myös välttelemään palautetta (Ashford & Cummings 1983). Tiimikontekstissa kyseeseen voi tulla myös kasvojen säilyttäminen: omaa asiantuntijuutta ei haluta heikentää kysymällä palautetta muilta tiimin jäseniltä (Cho 2013). Palautetta ei välttämättä ole edes osattu ajatella osana tiimin toimintaa, joten huomion suuntaaminen siihen voi auttaa tunnistamaan nykytilanteen vahvuuksia ja kehityskohteita.

Millainen palaute oikeasti auttaa kehittymään?

Tiimeissä olisi hyvä keskustella myös siitä, korostuvatko esimerkiksi yleisluontoiset kehut vai onko palaute oikeasti rakentavaa. Kehittymistä tai muutosta edesauttava palaute sisältää kehujen lisäksi yleensä perusteltuja havaintoja ja kehitysehdotuksia. Toisaalta arjen kiireissä positiivinen palaute saattaa myös kokonaan unohtua. Esimerkiksi tehtävissä suoriutumiseen liittyvien kehujen on huomattu tukevan minäpystyvyyttä (Hattie & Timperley, 2007) sekä motivaatiota ja työhön sitoutumista, kuten tutkimuksemme osallistujat kertoivat. Näiden väliltä olisi hyvä siis löytää tasapaino ja pitää mielessä, mitä palautteella tavoitellaan.

Luotammeko toisiimme?

Erityisesti luottamuksen merkitys palautevuorovaikutuksen onnistumiselle on asia, joka kytkeytyy moneen löydöksistämme: palautevuorovaikutuksen kerrottiin toimivan paremmin tiimeissä, jotka ovat melko pieniä, pysyviä, joissa on hyvä keskusteluyhteys sekä luottamusta. Luottamuksen rakentumiselle merkityksellistä näyttäisikin olevan yhteisen historian (esim. Costa ym. 2009) lisäksi odotus jatkuvuudesta (Poppo ym. 2008) eli toisin sanoen pysyvä tiimikokoonpano. Nykyisen työelämän jatkuvassa muutoksen tilassa pysyvyyttä ja jatkuvuutta voi olla haastavaa löytää. Meidän pitäisi siis pystyä rakentamaan luottamusta tiimeissä myös epävarmuuden keskellä, ilman lupausta jatkuvuudesta. Onneksi toimivan tiimin kehittymistä ja luottamuksen rakentumista edesauttaa myös osaaminen liittyen vuorovaikutussuhteiden rakentamiseen. Vaikka tiimin toiminta ei jatkuisikaan, tiiviit vuorovaikutussuhteet tiimin jäsenten kanssa voivat luoda tunnetta jatkuvuudesta.

Onko meillä sovittuja palautekäytänteitä ja -kanavia?

Palautekäytänteillä saamme rakennettua puitteita rakentavalle palautteelle, jos se muuten arjessa on haastavaa. Monet tutkimuksemme osallistujista peräänkuuluttivat yhteisesti sovittuja palautekanavia tai palautekeskustelujen aikatauluttamista vuosikelloon. Toisaalta toivottiin lisää luonnollisia paikkoja palautteelle, esimerkiksi yhteisopetusta lisäämällä. Parhaimmillaan palaute onkin jatkuva ja normaali osa työtä, jolloin voidaan puhua työyhteisön palauteystävällisestä kulttuurista (ks. esim. Baker ym. 2013).

Palaute tiimeissä on siis parhaimmillaan keskeinen osa tiimin vuorovaikutusta, joka voi auttaa niin tiimiä kuin tiimin jäseniä kehittämään omaa toimintaansa. Kun jokainen tiimissä ymmärtää palautteen merkityksen, osaa ottaa asiat puheeksi rakentavasti ja keskustelulle löytyy luonteva aika ja paikka, on palautevuorovaikutuksen edellytykset jo hyvällä mallilla. Meidän tiimeissämme palautetta kehitetään tällä hetkellä laajalla skaalalla, tärkeänä osana tiedolla toimivaa työyhteisöä. Vertaispalautteesta tullaan keskustelemaan tiimeissä muun muassa yllä olevien kysymysten avulla sekä pohtimalla sen suhdetta muihin palautetiedon lähteisiin, kuten opiskelijapalautteeseen.

Miten sinun tiimissäsi tai työyhteisössäsi voitaisiin edistää palautevuorovaikutusta, vaikka heti tänään?

yliopistonopettaja, Jyväskylän yliopisto

Kirjallisuus

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–398.

Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29, 773–799.

Baker, A., Perreault, D., Reid, A. & Blanchard, C. M. (2013). Feedback and Organizations: Feedback is Good, Feedback-Friendly Culture is Bet-ter. Canadian psychology, 54(4), 260–268.

Cho, J. 2013. Cross-Level Effects of Team Task Interdependence on the Relationship Between Learning Goal Orientation and Feedback-Seeking Behaviors. Communication Research Reports 30(3), 230-241.

Costa, A., Bijlsma-Frankema, K., & de Jong, B. (2009). The role of social capital on trust development and dynamics: Implications for cooperation, monitoring and team performance. Social Science Information 48(2), 199–228.

Gabelica, C., Bossche, P. van den, Segers, M., Gijselaers, W. (2012). Feed-back, a powerful lever in teams: A review. Educational Research Review, 7(2), 123–144.

Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of educa-tional research, 77(1), 81–112.

London, M. & Sessa, V. I. (2006). Group Feedback for Continuous Learn-ing. Human resource development review, 5(3), 303–329.

Poppo, L., Zhou, K. Z., & Sungmin, R. (2008). Alternative origins to interor-ganizational trust: An interdependence perspective on the shadow of the past and the shadow of the future. Organization Science, 19(1), 39–55.

Rasker, P. C., Post W. M. & Schraagen, J. M. C. (2000). Effects of two types of intra-team feedback on developing a shared mental model in Com-mand & Control teams. Ergonomics, 43(8), 1167–1189.